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Commerce et Marketing


La communication de l'entreprise



I) Définition de la communication globale p.3

II) Histoire et évolution de la communication interne
p.3

III) Définition de la communication interne p.4

1) Dans un état d'esprit marketing p.4

2) Dans un état d'esprit managérial
p.5

IV) Les objectifs de la communication interne p.7

V) Les nouveaux enjeux de la communication interne p.9

VI) Le plan de communication p.10

1) Bâtir un plan de communication p.10

2) Comment planifier une stratégie de communication
p.13

VII) Les moyens de communication dans l'entreprise p.22

Les supports écrits

1) L'affichage p.22

2) La revue de presse p.22

3) La boîte à idées p.23

4) Le flash p.23

Oral, audiovisuel et autres supports

1) Les réunions p.24

2) La vidéo p.25

3) L'audit interne p.25

4) L'intranet p.27

VIII) Evolution des moyens de communication : les NTIC
p.28

1) Le courrier électronique p.29

2) Les blogs p.31

3) Internet p.31

Ø Comment créer son site facilement ?

Ø Combien coûte la création d'un site ?


IX) Les freins et obstacles de la communication interne p.33

Ø Sketch

X) Comment évaluer la communication ? p.35

XI) Comment améliorer la communication ? p.36

XII) Intervention d'Evelyne Byron Ramelet p.37

sur la communication externe

Bibliographie p.38

Annexe 1 p.39

Annexe 2 p.45


1
Définition de la communication globale




La communication globale se définit comme une approche
globale de l'ensemble des communications : institutionnelle, marketing et
interne. Elle est présentée comme une démarche
homogène qui vise à tracer un territoire pour l'entreprise et
à l'imposer aux diverses formes de communication.

La communication globale recherche la cohérence entre
le contenu des messages, la réalité de l'entreprise, des marques
et des produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie.

On distingue habituellement :

- la communication interne qui est dirigée vers les
salariés de l'entreprise

- la communication externe qui s'adresse à
l'environnement de l'entreprise

Il ne s'agit pas pour les organisations de gérer en
"parallèle" communication interne et communication externe. Il s'agit
d'assurer la cohérence et la compatibilité entre les messages en
direction de toutes les parties prenantes (clients, prospects, personnel,
partenaires, associés....). L'entreprise, par la mise en oeuvre d'une
communication globale, réduit les contradictions et augmente
l'implication de son personnel, qui représente le premier ambassadeur de
la firme.

2 Histoire et
évolution de la communication interne




Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec
l'avènement de l'ère industrielle et le besoin des directions de
certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à
leurs salariés.

En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il
faudra attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment
identifiée comme fonction à part entière. Les
années 80 verront alors s'institutionnaliser « les chargés
de communication interne » ou « responsables de communication interne
» ; puis naîtront en même temps les premières
agences de conseil et d'audit.

Les moyens de communication interne ont connu une
évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des
années 90, les séminaires, les « incentives d'action et
d'aventure » étaient particulièrement
appréciés.

Cependant la communication événementielle
interne est en léger déclin vers la fin du 20^e
siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant
laquelle les entreprises françaises se lancent dans l'intranet.


3
Définition de la communication interne




On attend de la communication interne, qu'elle informe les
salariés sur la vie de l'entreprise, ses évolutions, son
marché .... Cette attente concerne autant la direction
générale que les salariés. Elle cherche aussi à
rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité
collective, le développement de l'entreprise et des changements à
conduire.

La communication interne a pour principal objectif de
valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhérer les acteurs
internes. Elle doit donc être cohérente avec la stratégie
de l'entreprise ; elle est transversale aux autres formes de communication de
l'entreprise comme la communication de crise ou externe.

1) Dans un état d'esprit marketing

Il est nécessaire de considérer l'entreprise et
ses acteurs comme un marché, de développer un état
d'esprit marketing et d'en utiliser les techniques.

La responsabilité de la communication interne est de
faire comprendre et partager la stratégie d'entreprise au public interne
des salariés, pour lui permettre une bonne réactivité
individuelle et de faciliter les synergies. A partir des besoins
recensés, elle produira les supports et les actions nécessaires,
puis utilisera les réseaux humains ou matériels adaptés
pour les distribuer.

Pour la communication interne, le produit à vendre est
« la connaissance de l'entreprise ». Pour chaque
salarié, le produit à acheter est « la connaissance de
l'entreprise », qui lui permettra de mieux comprendre ce qu'il fait
et ce qu'il doit faire. L'offre d'informations doit être variée au
niveau des canaux de distribution pour toucher les différents publics
de salariés. Elle doit également circuler vers les
salariés et entre les salariés, en commençant bien
sûr par la faire remonter pour mieux comprendre son marché.

Faire « remonter »
l'information : La communication ascendante permet à chacun de
s'exprimer et ainsi de se situer dans l'entreprise. C'est un outil qui peut
être évalué par la capacité d'une entreprise
à écouter son personnel. De la même manière qu'un
responsable marketing essaye de cerner les besoins du marché, il faut
savoir écouter et comprendre le marché interne. Des audits
ponctuels de communication ou d'image permettent d'ajuster les messages, de
répéter les informations et de valider la compréhension.
Des enquêtes d'opinion servent à mesurer les attentes des
salariés et les évolutions de celles-ci.

Il est important de ne pas oublier de prendre en compte les
observations faites par les responsables du service RH et les cadres.

Ce travail d'enquête implique que le responsable de la
communication doit rapporter à la direction générale les
informations recueillies, et ainsi proposer certaines préconisations.

Faire « redescendre »
l'information : A la recherche d'une dispersion efficace de
l'information « vers le bas », il a été
indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le
personnel.

Ces modes d'expression doivent être variés.

Ils ont pour but de :

· Mettre en avant les objectifs et les changements à
conduire ;

· Informer sur les résultats, les points forts et les
points faibles de l'entreprise

· Enfin, de parler de la vie de l'entreprise, des nouvelles
organisations et nouveaux produits et services.

2) Dans un état d'esprit managérial

La communication interne fait partie intégrante du
management. En effet, elle a pour rôle d'informer sur le cadre
stratégique, de faciliter les échanges et bien sûr
d'accompagner les changements humains et professionnels.

Les responsables hiérarchiques, directement
liés, sont chargés d'animer l'action sur le terrain, en
déclinant les objectifs de l'entreprise. Ils doivent également
organiser le travail, en appliquant les règles internes, en fonction des
informations qu'ils possèdent.

L'interdépendance des actions des trois entités
principales de l'entreprise est donc indispensable :

- Le DRH a pour objectif de mettre en place une politique
motivante pour gérer la ressource humaine :
rémunération, formation, règles de travail....

- Les responsables de la communication interne assurent
l'information des salariés sur la stratégie, le marché,
l'organisation de l'entreprise et doivent également animer les
échanges. Ils couvrent également l'actualité de
l'entreprise (ouvertures de sites, nominations, réorganisations, actions
de formation). Leur rôle est de développer une culture
d'entreprise et de motiver le personnel. Ils présentent le projet
d'entreprise défini par la direction. Ils en expliquent les objectifs,
favorisent les débats sur les événements, sur
l'actualité. Enfin, ils s'occupent de la communication sociale de
l'entreprise (bilan social annuel).

En résumé, ils participent à la
définition de l'image de l'entreprise et à l'élaboration
de la stratégie de communication vers les publics internes (l'ensemble
des salariés sans oublier les représentants du personnel, les
syndicats et le comité d'entreprise). Ils organisent également la
circulation de l'information au sein de l'entreprise.

La diffusion de cette information doit être rapide et
rigoureuse. Pour cela, ils élaborent et gèrent les
différents supports de communication nécessaires. Ils s'occupent
en parallèle d'organiser et d'animer des séminaires
d'intégration, des cercles de qualités et des groupes de
projet.

Enfin, les cadres sont chargés de concrétiser la
politique de l'entreprise dans les pratiques professionnelles et d'animer les
équipes.

Ces actions se doivent d'être cohérentes en tout
point : cohérence entre les discours et les actions de ces trois
sous-ensembles ; cohérence entre les discours et les
comportements ; et enfin cohérence entre les stratégies
énoncées et les comportements valorisés.

En tant que derniers maillons de la chaîne de
communication, les cadres ont donc une responsabilité
particulièrement importante. Tout laisse à penser que si la
communication interne et la direction générale n'ont pas su
convaincre les cadres, ces derniers auront peu d'influence sur les
équipes. La population des cadres et des chefs d'équipe doit donc
être traitée spécifiquement, car il est le prescripteur
principal.

4 Les objectifs
de la communication interne




Face aux mutations technologiques et des marchés, les
entreprises se doivent d'être plus réactives : anticiper et
réagir vite aux évolutions perçues ou prévues, ce
qui suppose, corrélativement, une capacité d'écoute plus
vive et plus précise. Si l'écoute des publics n'est pas un
objectif nouveau de communication des organisations, la « qualité
» et la « rapidité » de cette écoute
repositionnent un tel objectif. Les techniques d'écoute se multiplient
et les investissements se doivent d'être plus importants :
enquêtes, audits de communication, baromètres, observatoires,
radars, locus groups, système de maillage, analyses du temps, analyses
des circuits d'information, systèmes de saisies...

Face à la concurrence des compétences, à
l'intégration et à la mobilisation du personnel, l'explication et
la promotion de la politique de l'entreprise se doivent d'être rapides,
claires et cohérentes. L'ensemble des moyens d'information doit
être régit par une gestion efficace:
complémentarité, ciblage, diversification et innovation des
supports, circuits d'information différenciés en fonction de
critères simples et contrôlables, analyse des coûts.

La communication interne doit aussi devenir un outil d'aide
à l'adaptation permanente des entreprises et à la
résolution des problèmes des organisations, en temps
réel : identifier, coordonner, développer les
réunions, leurs assigner des méthodes adaptées et
établir des états de synthèse ainsi que des réseaux
et des circuits de diffusion ou encore favoriser les cercles de qualité
et les groupes de résolution.

Réalisation de ces objectifs : les
actions à conduire en amont

Afin d'atteindre les objectifs que les dirigeants se sont
fixés, l'information doit circuler à travers des actions
différenciées en fonction des besoins, et les supports doivent
varier selon les publics et les sujets. Le responsable de la communication
interne doit donc choisir les outils adaptés, et planifier ses projets
au service de la politique choisie.

Nous retiendrons six actions qui découlent de
cette nécessité de faire circuler
l'information :

- Ecouter : Savoir ce que pensent et ressentent
les salariés est une donnée stratégique pour les
décideurs. La remontée de l'information est indispensable lorsque
l'on souhaite mettre en place le service de communication interne ou
améliorer celui qui existe déjà. Il est également
important de mesurer l'impact des actions pour savoir si ces dernières
correspondent encore aux besoins des « clients »
internes.

- Produire de l'information : Le choix, parmi le
très grand nombre de moyens d'information mis à la disposition du
décideur, se fait à la croisée des budgets, de la culture
d'entreprise, des cibles, de la spécificité des supports, et de
leurs pertinence par rapport au sujet et à la cible.

- Distribuer : La difficulté de cette
action, est de faire circuler l'information jusqu'au bout de la chaîne.
Les cadres en sont l'un des vecteurs, ainsi qu'un des acteurs de
l'animation.

- Animer : La création d'une dynamique
d'échanges internes passe par la volonté de rapprocher des
structures les hommes, et de leur donner la possibilité
d'échanger leurs problématiques. Car il faut à
l'intérieur de la structure : de l'échange, de
l'argumentation ainsi que de la pédagogie, à la recherche de
l'implication personnelle.

- Conseiller : C'est l'un des rôles
« clés » du responsable de la communication interne.
Il est chargé de faire remonter les informations auprès de la
direction générale, de proposer des contenus, des actions ainsi
qu'une planification. Il devra convaincre les responsables, de la pertinence de
ses préconisations, puis que ceux-ci les adoptent et y collaborent.

- Planifier et coordonner : Pour donner toute sa
puissance à l'accompagnement des priorités de l'entreprise, il va
falloir choisir un certain nombre d'actions, leur donner une priorité,
et les budgéter. Il ne faut pas oublier de leur donner une chronologie
pour que la cohérence s'impose. La communication interne aura la
capacité de s'adapter davantage aux évènements inattendus
plus ses fondements et ses priorités seront clairs et connus.

Les objectifs spécifiques de chaque entreprise
nécessitent l'élaboration d'un plan de communication. Ce plan
doit rester cohérent et compatible avec les autres plans fonctionnels de
l'entreprise. Il s'agira ensuite de gérer sa diffusion, et enfin
d'étudier la mise en place d'un réseau efficace. De cette
façon, la communication devient l'affaire de chacun et la structure de
communication reste légère, flexible et réactive,
permettant ainsi de légitimer la structure.

5 Les nouveaux
enjeux de la communication interne






5.1.1 Les enjeux de la
communication interne peuvent être appréhendés à
quatre niveaux : social, commercial, technologique, et vis-à-vis de
l'environnement.


L'enjeu social : On sait
désormais mieux répondre aux problèmes de
déqualification, par un plan de formation et de mobilité
démarré à temps, ou à ceux de l'évolution
d'une carrière en dosant promotion, formation, mobilité et
rémunération. On sait plus difficilement diffuser l'information,
précisément et au bon moment au personnel concerné, rendre
plus efficace les réunions, collecter les informations utiles dans des
délais optimaux et en assurer la synthèse.


La communication produit : Le produit se
montre de plus en plus comme le représentant de son producteur. Il
devient signe représentatif d'un contrat de valeurs entre son producteur
et la société. La mobilisation interne du personnel passe alors
aussi par l'expression que donne l'entreprise à ses produits ; cette
expression-produit se doit d'être compatible avec les valeurs que
génère l'entreprise.


L'enjeu technologique recouvre l'optimisation
des compétences de l'entreprise et de son potentiel interne de
résolution, ainsi que l'insertion réussie des nouvelles
technologies implantées. Améliorer les compétences, c'est
d'une part gagner sur le marché des compétences :
réussir la communication du recrutement, la présentation de
l'entreprise et de ses métiers. C'est aussi augmenter la capacité
de résolution des problèmes auxquels doit faire face
l'entreprise, tout en en diminuant les délais; ainsi l'organisation
optimise ses ressources disponibles en faisant mieux exprimer son potentiel
existant.


Le positionnement des entreprises
vis-à-vis de leurs environnements respectifs a fortement
évolué. Les structures des organisations se sont
complexifiées par les multiples connexions qui se développent
vis-à-vis de l'environnement et au sein même de leurs
structures.

6 Le plan de
communication





Le plan de communication réunit les programmes de
communication interne et externe de l'entreprise qui poursuivent un même
but : son développement. Il fixe donc, les objectifs, les messages, les
cibles, une stratégie et des moyens d'action. Le guide de communication
récapitule les messages et les procédures de communication. Il
expose les règles et explique comment les appliquer ou les faire
appliquer. Le plan de communication a sa contrepartie financière : un
budget doit être défini en début d'exercice.


Pour évaluer les impacts de la communication globale,
la méthode qualitative est souvent employée. Elle consiste
à mesurer l'évolution de certains critères fixés
à l'avance (notoriété, réactions du personnel,
répercussions sur la motivation interne, mise en valeur et exploitation
par les médias).


1) Bâtir un plan de communication


La communication n'échappe pas aux impératifs
d'organisation et de budget. Comme toutes les fonctions de l'entreprise, elle
doit offrir une bonne visibilité de ses priorités et de ses
échéances.


Un plan de com va concrétiser, après validation
par la direction générale, son projet et les moyens d'y parvenir.
La conception de ce plan se structure en 4 étapes :


Etablir un diagnostic :


Pour repérer les besoins à prendre en compte
dans le plan de com, il faut s'appuyer sur la stratégie d'entreprise et
la politique de la direction. Ceux-ci dicteront les actions et les
comportements des salariés de l'entreprise.


Si par exemple, la fidélisation du client est à
l'honneur pour des raisons de rentabilité, il faudra expliquer combien
le recrutement de nouveaux clients coûte cher et pourquoi il faut
désormais savoir compléter les services vendus pour rentabiliser
les contacts acquis.


Les orientations définies dans les projets
stratégiques sont donc les premiers éléments à
prendre en compte.


Définir les axes de développement de la
politique de com :


A partir des besoins recensés une
fois le diagnostic établi , l'étape suivante consiste
à lister les objectifs prioritaires, les cibles internes à viser
et, à partir de cette analyse, à définir les axes de
développement de la com qui vont structurer le plan. Il faut ensuite les
hiérarchiser les uns par rapport aux autres.


Quelques exemples :


· Aider sa hiérarchie à jouer son
rôle de manager (cible : cadres et les différents
managers)


· Renforcer la cohésion intersectorielles
(cible : par métiers, les responsables de départements, de
services.....)


· Favoriser la remonter des innovations (cible : les
commerciaux)


Ce sont des axes de développement qui seront
concrétisés dans les actions décrites dans le projet de
plan.


Choisir des dispositifs, des actions et des supports à
mettre en oeuvre :


Pour transformer les axes de développement en actions
de communication, on recense les moyens et outils à
disposition :


· Penser aux sources et intervenants à l'origine
des messages (direction, directeurs, experts...)


· Recenser les moyens et les outils les plus
crédibles, les mieux adaptés et destinés à quelles
populations.


· Faut-il les remettre en cause, en supprimer, en
créer de nouveaux ?


En toute logique, à ces prévisions, on ajoutera
une réflexion sur la qualité et l'efficacité des actions
antérieures. Ensuite, on s'interrogera sur les éventuels
blocages, et par exemple sur les routines qui conduisent certains supports
à s'endormir.


Transformer ses choix en projet de
communication :


On peut maintenant formaliser le document qui va
réunir les différents objectifs de communication pour les cibles
visées et, pour chacune d'elles, les émetteurs et les vecteurs de
communication.


Il n'est pas question de tout réaliser en même
temps. Il est donc nécessaire de fixer le temps imparti à chaque
action, la période calendaire prévue, et de s'assurer de la
cohérence des actions.


Par exemple, pour accompagner la volonté de
fidélisation des clients le projet peut prévoir :


· En début d'année, une action de
sensibilisation de l'ensemble des cadres (séminaire
itinérant).


· Dans une seconde phase, une opération de
démultiplication qui permettra de toucher l'ensemble des collaborateurs.
Lors d'une réunion de l'ensemble des cadres, un kit d'animation leur
sera remis pour organiser, auprès de leurs équipes, une
séance d'information sur les comportements à adopter face aux
clients


· Enfin, durant toute l'année, en renforcement,
des articles mettront en scène des exemples de comportements
préconisés dans les entreprises d'un autre secteur
économique.


DOC EXCEL : exemple de plan de
communication


Du projet au plan de com :


L'ensemble de ces opérations, transformation des
besoins en objectifs, sélection des moyens à mettre en oeuvre,
ciblage des salariés concernés va constituer le projet de
communication.


Selon les procédures budgétaires de
l'entreprise, les éléments de coût peuvent être
inclus dans le plan de communication.


Avantages de cet effort de
planification :


1. Un support de discussion :


C'est d'abord un support de discussion ou de
négociation avec les différents décisionnaires en
matière de communication.


Durant son élaboration il conduit à des
discussions entre les différents responsables de secteurs.


Le plus gros clients de la communication interne sera le DG.
Le projet de communication part de ses volontés stratégiques, une
fois que celui-ci l'aura validé le plan de communication constituera la
feuille de route du département communication.


2. Répondre avec souplesse à
l'imprévu :


La communication interne implique fatalement une notion de
souplesse, il ne faut pas agir coup par coup, ni se ballotter au gré des
évènements. La seule façon d'agir dans la durée,
c'est d'avoir des priorités planifiées.


La communication interne peut alors intégrer les
à coups dans une perspective, leur donner un sens et ne pas oublier que
dans l'évolution à moyen terme de l'entreprise, elle a des
responsabilités à conduire.


3. Asseoir la fonction :


Nous sommes dans l'entreprise, avec ses inévitables
nécessité de formalisation qui sont autant de preuve d'existence.
Comme on a pu le constater la constitution d'un plan de communication est en
soi un terrain de rencontre, d'affrontement et de négociation, avec les
partenaires opérationnelles ou fonctionnels. Ces échanges mettent
en évidence que la communication interne est un outil à la
disposition de la stratégie et au service du management.


Une fois formalisé, le plan de communication devient
une référence qui doit s'imposer à tous. On pourra sans
doute éviter de longues et frustrantes démonstrations sur la
nécessité de lancer telles ou telles opérations
impromptues.


2) Comment planifier une stratégie de communication



L'objectif de cette planification est de proposer des outils
pour mettre en pratique la communication participative à l'aide d'une
méthodologique systématique. Cette planification se fera en dix
étapes pour appuyer la mise en oeuvre efficace des interventions de
recherche ou de développement participatif (nous le verrons
ultérieurement).


Tout d'abord, il est essentiel de savoir qu'il n'y a pas de
recette ou de formule pour enclencher un processus de communication
participative.


Si l'on veut réellement promouvoir le changement, il
faut chaque fois trouver le meilleur moyen d'établir la communication
entre les groupes et les autres parties prenantes et ainsi encourager la
participation à une initiative concrète.


Aussi, il est essentiel que les équipes de recherche,
les agents de développement et les autres intervenants adaptent leur
approche d'intervention aux situations et aux groupes de participants avec qui
ils travaillent.


Au niveau de la communication, plusieurs intervenants ont
tendance à commencer d'ores et déjà à inventorier
les outils de communication dont ils se serviront (vidéo, affiches,
radio) plutôt que de planifier une intervention dans son ensemble. Il est
alors impossible de savoir si l'activité choisie pourra contribuer
à la résolution du problème ou à l'atteinte de
l'objectif fixé.


La participation des employés au processus de
planification est importante. La méthodologie proposée est
inspirée des premiers modèles de communication pour le
développement, dans lesquels la planification consistait à
préparer et à diffuser des messages adaptés à des
groupes cibles précises. Ces premiers modèles ont
considérablement évolué et mettent aujourd'hui l'accent
sur la communication à double voie et la facilitation de la
participation. La méthodologie reflète donc l'objectif d'engager
les participants dans le processus de communication afin de créer un
espace de dialogue et de prise de décision ;


En communication participative, le personnel est engagé
dans chacune des étapes suivantes :


· cerner le problème de développement
à régler (ou l'objectif à atteindre)


· comprendre ses multiples dimensions, déterminer
les solutions potentielles (ou concevoir une série d'actions)


· et enfin, décider d'un plan d'action concret
à mettre en oeuvre ou à expérimenter. Ces étapes ne
sont plus du seul ressort des chercheurs, des agents de développement et
des organismes concernés.


Cette démarche implique également de
repérer et d'utiliser tant les savoirs traditionnels que les
connaissances modernes dans l'analyse des problèmes et l'identification
des solutions. Elle demande de soutenir un processus dans lequel le plan
d'expérimentation ou de mise en oeuvre sera conçu avec la
participation active des utilisateurs finaux.


La démarche décrite ne doit être
utilisée qu'à titre de référence et elle doit
être adaptée à chaque contexte. Il s'agit en fait d'un
processus logique basé sur une prise de connaissance du contexte local,
qui implique les intervenants dans la réflexion autour des
problèmes de développement et de leurs solutions potentielles,
ainsi que dans la mise en oeuvre d'un plan d'action visant à implanter
ou à expérimenter ces dernières, et qui soutient et
accompagne ce processus participatif.



6.1.1.1 6.1.1.2 L'approche
méthodologique





La communication participative pour le développement
supporte un processus de développement participatif ou de recherche pour
le développement.


Habituellement un tel processus est représenté
par 4 phases principales inter reliées les unes aux autres : la
définition du problème, la planification, l'intervention et
l'évaluation. Après cette dernière, on peut soit reprendre
le processus à la définition du problème et refaire un
autre cycle, soit réviser la planification et reprendre l'intervention
ou encore passer à des activités de partage des résultats
et de mise à l'échelle.


Le modèle de communication participative pour le
développement supporte ce processus au moyen de dix étapes. On
peut placer ces étapes autour d'un cercle représentant
l'utilisation de la communication pour faciliter la participation. Ce processus
se développe de manière continue à travers chacune de ces
étapes, par les interactions entre les communiquant et les membres de
l'entreprise.Les dix étapes pour planifier et mettre en
oeuvre la communication participative.


Certaines étapes peuvent être pratiquées
en parallèle à d'autres ou dans un tout autre ordre. Il est donc
important de voir ces étapes comme des points de repère dans un
processus systématique global. Voici les dix étapes par
lesquelles nous devons passés habituellement pour planifier et mettre en
oeuvre une stratégie de communication participative pour le
développement :

6.1.1.3 6.1.1.4 6.1.1.5 Établir une
relation avec le personnel et approfondir sa compréhension du contexte





Établir une relation est un processus qui se
développe tout au long d'une intervention (qu'il s'agisse de la mise en
oeuvre d'une initiative de développement ou de recherche pour le
développement), à travers les modes d'interaction entre les
intervenants et les membres de la communauté locale.

La qualité des relations entre les intervenants et
les membres de l'entreprise influe sur la capacité d'amener ces
derniers à participer à un processus de recherche ou de
développement.

Au tout début de l'intervention, le processus inclut
:

· la collecte de données préliminaires sur
l'entreprise et son environnement,

· les premiers contacts avec les membres de l'entreprise,


· l'identification des groupes et des
personnes-clés,

· l'approfondissement de la collecte d'informations avec
la participation des employés,

· la facilitation d'un dialogue autour des
problèmes et des initiatives de développement.

Ce faisant, il s'agit surtout d'établir une relation de
confiance entre les intervenants et le personnel, d'instaurer des
mécanismes de collaboration, d'encourager et de nourrir l'échange
de connaissances et d'information et de négocier les rôles et les
responsabilités.

La plupart du temps, ce sont les intervenants qui vont
pressentir une communauté pour entamer une recherche ou une initiative
de développement. La situation inverse est aussi possible, mais n'arrive
que peu fréquemment. Le premier cas implique donc un processus de
sélection et une collecte de données préliminaire visant
à soutenir ce processus.

Choisir avec qui travailler

Comment choisit-on une communauté avec laquelle
travailler ? Les directeurs de com voudront aller là où ils
perçoivent un important besoin d'intervention. Ils considéreront
les ressources disponibles et le degré de facilité pour se rendre
sur le terrain. Il peut donc y avoir plusieurs facteurs influents ; deux
d'entre eux méritent une attention particulière.

Cela peu sembler évident, mais il est important de
tenir compte de l'intérêt du personnel à participer
à une initiative de recherche ou de développement. Dans plusieurs
cas, les autorités de la communauté approuveront le projet mais
sans avoir consulté les autres membres et sans comprendre les
implications réelles de participation et de collaboration. Ces cas
engendrent souvent des situations artificielles.

Il est aussi important de mesurer le potentiel d'utilisation
ultérieure des résultats de la recherche. La recherche et les
interventions de développement doivent être menées dans une
situation concrète, mais les résultats doivent aussi pouvoir
être appliqués à une plus grande échelle. Il faut se
poser ces questions au moment du processus de sélection d'une
communauté


6.1.1.5.1 Attitudes et perceptions




Plusieurs intervenants ont été habitués
à percevoir les membres des communautés comme les
bénéficiaires des résultats de recherche ou des
activités de développement. Si l'on veut modifier les
manières de faire, il faut d'abord modifier cette perception. Le premier
pas est donc de percevoir les membres du personnel comme des intervenants dans
le processus que l'on tente de structurer. Ainsi, l'approche d'une
communauté doit se faire avec la participation directe de ses membres,
perçus à titre de participants-intervenants dans les
étapes du projet global.

6.1.1.5.2 Mandats et intérêts





À cette étape, il faut également
être conscient que les intérêts diffèrent. Or, si
l'on veut faire des besoins et des priorités d'une entreprise le point
de départ d'une intervention, cela ne peut se faire qu'à
l'intérieur d'un domaine d'intervention bien délimité.
Cela doit être clarifié dès les premiers contacts



6.1.1.5.3 Éviter le piège des attentes trop
élevées





Lorsqu'ils discutent, les intervenants doivent aussi
être conscients du risque de nourrir des attentes trop
élevées. Afin de contrer ce risque, il faut être
très clair dans ses explications et aborder tant les aspects
négatifs que les aspects positifs de l'intervention, tout en amenant les
membres du personnel à participer à des retombées dans la
planification des activités.


Il sera souvent utile d'aborder les questions de
l'intervention à court et à moyen terme. Dans plusieurs cas, les
gens ont tendance à se désintéresser d'une intervention de
développement lorsqu'ils ne voient aucun résultat concret
à court terme.


Enfin, il faut discuter des avantages financiers et
matériels liés à la participation à des
activités de recherche ou de développement. Tout d'abord, il vaut
mieux utiliser un autre terme que le mot «projet». Lorsque des
responsables de la communication parlent d'un «projet», plusieurs
s'imaginent à tort qu'il s'agit d'une occasion de gagner des sommes
d'argent importantes ou d'obtenir des avantages ou des biens matériels.
Or c'est rarement le cas. Ces questions devraient être abordées
dans les premières étapes de la relation.



6.1.1.5.4 Le facteur temps





La participation exige un changement d'attitude de la part des
chercheurs et des agents membres de l'entreprise. S'ils veulent
réellement participer, ils doivent transformer leur vision
d'eux-mêmes, en passant d'une attitude passive - attendre les
intervenants, les différents réunions... - à une attitude
active, c'est-à-dire le désir de s'aider eux-mêmes. Mais
cette métamorphose ne se fait pas en quelques jours ou quelques
semaines. Elle exige beaucoup de temps.


En plus du changement d'attitude, la participation exige que
le personnel développe des aptitudes pour contribuer efficacement aux
initiatives de développement ou de recherche, et en toute confiance.
Cela aussi demande un apprentissage et une pratique, particulièrement
dans les milieux où l'on trouve peu de précédents de
participation communautaire à la prise de décision.


Enfin, dans certains contextes, les membres du personnel sont
très influencés par les tendances du marché et
l'intérêt individuel passe souvent avant l'intérêt de
l'entreprise.


Par conséquent, les attentes relatives au niveau
d'atteinte des objectifs de recherche ou de développement doivent
être mesurées et tenir compte de tous ces facteurs liés au
temps.

6.1.1.5.5 Situer l'intervention dans
l'histoire de l'entreprise




Tout d'abord, il ne faut pas perdre de vue qu'une intervention
se situe dans une dimension temporelle. Il est donc important, pour
l'intervenant interne ou externe, qui s'apprête à travailler avec
une entreprise, de réaliser que les actions qu'ils posent
s'insèrent dans le contexte d'interventions de développement
passées et présentes qui ont eu lieu (ou non).

Il sera utile de connaître l'historique des
interventions ainsi que les groupes ou les personnes qui y ont
participé, non seulement pour développer une synergie potentielle
mais aussi pour comprendre l'attitude des membres du personnel et des autres
parties prenantes face à cette nouvelle intervention.


6.1.1.5.6 6.1.1.5.7
Recueillir et partager l'information




Les méthodes de recherche classiques tendent à
être extractives. Les communicants ont reçu une formation qui leur
apprend à recueillir des données au tout début d'une
initiative de recherche. De la même façon, les agents de
développement ont appris à recueillir des renseignements dans le
but de soutenir la planification de leur projet.

Le but de cette pratique est de les associer aux
étapes de l'intervention de manière à ce qu'ensemble
intervenants et membre de l'entreprise participent au processus de production
et de partage des savoirs.

Le partage de l'information concernant le contexte local ou le
problème de développement permettra aux intervenants de confirmer
leur compréhension des renseignements fournis par les membres de
l'entreprise, et, en retour, donnera à ces derniers une vision plus
globale de leur collectivité grâce à l'assemblage de toutes
ces connaissances.

Cette vision plus globale aidera également
l'intervenant à faciliter la participation des individus dans le
processus d'identification du problème ou de l'objectif commun, et de
l'établissement d'un plan d'action.


6.1.1.5.8 Utiliser les techniques de
recherche participative




Plusieurs communiquant, sont familiers avec l'emploi des
techniques de recherche participative. Ces dernières permettent de
rassembler dans un temps court, avec les participants, le plus de
renseignements possible, le tout dans le but de planifier un projet de
recherche ou de développement.

Ces techniques, qui permettent de recueillir un ensemble
d'informations utiles en peu de temps, sont également des modes
efficaces pour faciliter la participation des membres du personnel. Il arrive
cependant que ces techniques soient employées de façon plus
restrictive lorsqu'elles ne sont pas bien comprises par les participants et
qu'elles ne soient utilisées par les intervenants que dans le but de
recueillir des renseignements.

Or, l'idée principale derrière ces techniques
est de recueillir de l'information rapidement avec la participation des membres
de l'entreprise et de la partager afin que toutes les parties puissent
s'approprier l'intervention et participer aux processus d'analyse et de prise
de décision. Si les choses ne se passent pas ainsi, et si les
intervenants recueillent ces renseignements sans nourrir le processus
d'appropriation, la technique est alors mal appliquée. Les intervenants
croient alors procéder de façon participative alors que, dans les
faits, cette participation demeure artificielle.

6.1.1.5.9 6.1.1.5.10 La connaissance globale du contexte




La connaissance globale du contexte peut inclure la
création de cartes des ressources, mais devrait aussi aller beaucoup
loin. Il s'agit de connaissances générales sur l'entreprise et
son personnel, ses environnements géographique, écologique,
démographique, linguistique, religieux, culturel, historique,
économique, social, sur le style de vie, les pratiques
éducatives, les aspirations des individus et plus encore.

Plus précisément, l'intervenant devrait pouvoir
répondre aux questions suivantes :

· Quelle est l'histoire de cette entreprise ?

· Quels sont les groupes qui la constituent, quelles en
sont les principales caractéristiques et quelle est la nature de leurs
relations ?

· Quelles en sont les institutions politiques, sociales
et administratives ?

· Quel est le lien qui existe entre cette entreprise et
les autorités locales, provinciales ou nationales ?

· Quelles sont les relations de pouvoir et les conflits -
s'il y en a - à l'intérieur de l'entreprise ?

· Quelles en sont les principales activités
socio-économiques ?

· Quels sont les principaux problèmes et
initiatives de développement ?

· Quelles sont les principales habitudes et croyances
liées au domaine d'intervention ?


6.1.1.5.11 6.1.1.5.12 Recueillir de
l'information concernant la communication




Dans cette étape qui est préliminaire à
la recherche, il faut également s'efforcer de circonscrire les groupes
composant l'entreprise. Il est important de ne pas considérer les
membres d'une communauté comme un groupe homogène. Il est
préférable également, après une première
rencontre avec les membres de l'entreprise, de planifier des rencontres
particulières avec des représentants des groupes et de leur
demander leurs propres points de vue sur le sujet traité.

Les renseignements suivants seront très utiles à
l'élaboration future d'une stratégie de communication qui viendra
appuyer l'intervention de recherche ou de développement :

· Comment classer et décrire les groupes qui
constituent l'entreprise ?

· Quelles sont les principales caractéristiques de
chacun de ces groupes et l'état des relations qu'ils entretiennent?

· Quelles sont les principales habitudes et croyances
à propos de la gestion

· Quels sont les canaux de communication interpersonnelle
utilisés dans l'entreprise

· (par exemple pour les points de vue exprimés par
les porte-parole et les opinions échangées entre les gens dans
des lieux précis)?

· Quels sont les canaux institutionnels (les associations
locales ou les institutions qui jouent un rôle prépondérant
dans la diffusion de l'information) utilisés localement pour
échanger des idées et des points de vue?

· Quels sont les médias modernes ou traditionnels
utilisés?

6.1.1.5.13 6.1.1.5.14 Comment obtenir
une information fiable




Dans bien des cas, certains membres de l'entreprise, vont dire
ce qu'ils croient que l'intervenant veut entendre, plutôt que de donner
leur point de vue. C'est pourquoi il est utile de valider ces renseignements et
de mettre au point des stratégies adaptées à certains
groupes précis. Ainsi, on obtiendra souvent des réponses plus
fiables de la part des intervenants extérieurs qui discutent avec
eux.


6.1.1.5.15
Développer la collaboration et les partenariats




Les premières étapes du processus (l'approche,
la collecte et le partage de données) sont aussi une occasion
d'identifier les personnes-ressources ainsi que les organismes qui travaillent
ensemble afin de les amener à participer aux étapes
subséquentes. Il peut s'agir, par exemple, d'une ONG, d'une troupe de
théâtre, d'une station de radio rurale..... Il est
préférable de contacter ces personnes-ressources au début
d'une intervention, lorsqu'ils sentent qu'ils peuvent jouer un rôle dans
la conception de l'intervention.

Plus tard, ils auront tendance à se percevoir
plutôt comme des contractants engagés par un projet, plutôt
que comme des partenaires à cette intervention.


6.1.1.5.16
Bâtir une relation de confiance




Enfin, il faut insister, sur l'importance de développer
une relation de confiance et un climat de collaboration entre les intervenants
et les membres de l'entreprise. C'est cette relation qui permettra par la suite
de soutenir la motivation et les efforts visant la mise en oeuvre de
l'initiative de développement choisie.

Les premières activités d'une intervention sont
souvent menées avec un enthousiasme qui décroît par la
suite. Il faut être conscient que celles-ci ne sont que les
premières étapes d'un long processus qui exige une attention et
un dévouement constants. En ce sens, la collecte préliminaire des
données est une façon d'entamer le dialogue avec l'entreprise, de
faire participer ses membres, ainsi que les personnes-ressources au processus
et de bâtir cette relation de confiance. Plus tard, à
l'étape de l'implantation de l'intervention, il sera important de
maintenir la motivation et l'intérêt des participants. Cette
relation de confiance sera alors essentielle à la poursuite de
l'engagement communautaire dans l'intervention.

7 Les moyens
de communication dans l'entreprise




LES SUPPORTS ECRITS


7.1.1.1
L'affichage :




· Objectifs :

- informer : information inédite ou d'accompagnement /
rapidement

- sensibiliser : (sécurité, qualité,
projet d'entreprise)

- annoncer une visite

· Avantages :

- simple, souple d'utilisation

- peu onéreux

- ampleur et rapidité de la diffusion

- fort impact si bonne qualité de la conception
(photos)

· Ecueil :

- vieillissement : renouveler rapidement


7.1.1.2 La revue
de presse :




· Objectifs :

- informer le public interne des articles publiés dans
la presse concernant l'entreprise et son environnement

· Avantages :

- assurer une ouverture sur l'environnement

- sensibiliser les salariés à l'image externe de
l'entreprise

- entretenir une image de transparence

- renforcer l'impact d'un événement propre
à l'entreprise amplification par effet d'écho

- susciter l'attitude de veille

· Ecueils :

- temps de collecte des articles ou coût de la
sous-traitance

- définition du périmètre de collecte

- péremption rapide de l'information

7.1.1.3 La
boîte à idées :




· Objectifs :

- faire circuler l'information remontante = donner la parole
aux salariés, de façon anonyme ou non

- recueillir les suggestions

· Avantages :

- interactivité

- coût faible

- anonymat qui facilite l'expression

· Ecueils :

- ne pas répondre aux questions, comportement
suicidaire

- moyen de contourner la hiérarchie = la
décharger de sa mission d'écoute ?

- appauvrissement des relations interpersonnelles

- lourdeur du système d'analyse des suggestions

7.1.1.4 Le
flash :




· Objectifs :

- informer rapidement le personnel

- compléter ou modifier une information déjà
diffusée

- annoncer un évènement important ou une
décision

- informer tout le personnel au même moment

· Avantages :

- rapidité, souplesse

- simultanéité de la réception dans tous les
sites

- s'adapte à tous les types d'information

- coût faible

- moyen complémentaire d'autres supports

· Ecueils :

- vieillissement très rapide : la non-fraîcheur
de l'information discrédite le support

- information brute, peu détaillée et peu
pédagogique

- abus de son utilisation : le flash ne doit pas être
galvaudé, sous peine de ne plus être lu

- manque de chaleur

ORAL, AUDIOVISUEL, D'AUTRES SUPPORTS

1) Les réunions :

- D'informations

· Objectifs :

- faire se rencontrer les salariés dans une ambiance
agréable

- fêter un évènement

- renforcer l'appartenance à une communauté

· Avantages :

- entretenir un climat social détendu

- ton naturel proche e la vie sociale

- occasion parfois de désamorcer des conflits naissants

- coût très faible

· Ecueils :

- temps

- coûts éventuels de réception

- non-disponibilité ou refus de participation

- D'expression

Loi du 4 Août 1982 : « Les
salariés bénéficient d'un droit à l'expression
directe et collective sur le contenu et l'organisation de leur travail, ainsi
que sur la définition et la mise en oeuvre d'actions destinées
à améliorer les conditions de travail dans
l'entreprise ».



Etendue de l'obligation : obligation de
négocier et pas de conclure ; négociation au niveau
entreprise ; et pas de nouvelle répartition des pouvoirs.

Difficultés de fonctionnement : En 1999,
seulement 29% des entreprises déclarent pratiquer le droit d'expression
des salariés. Ce faible pourcentage s'explique par :
difficultés d'animation, absence de conclusion, absence de suivi et
lassitude des participants.

Comment dynamiser l'expression des salariés ?
Former les animateurs, instituer l'obligation de réponse, éviter
de se référer à la loi mais plutôt aux actions
engagées, impliquer l'encadrement et enfin revoir la fréquence et
la durée des réuni

2) La vidéo :

· Objectifs :

- informer ponctuellement ou régulièrement
(journal vidéo)

- convaincre, séduire

- sensibiliser le personnel sur un thème :
sécurité, qualité, environnement

- conférer un certain prestige à un
événement (exemple : vidéo de la réunion
annuelle des cadres)

· Avantages :

- fort impact malgré la tendance à la
banalisation de l'image

- compréhension, adhésion et mémorisation
facilitées

- public large

· Ecueils :

- coût

- forte déperdition du message

- ne pas faire de l'image pour l'image : banalisation

- attention à l'humour : effet amplificateur
positif ou négatif

3) L'audit interne :

L'audit interne est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses
processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.

Soit:

« Tout ce que devrait faire un manager pour s'assurer
de la bonne maîtrise de ses activités, s'il en avait le temps et
les moyens »

· Caractéristiques

- d'évaluation indépendante

v L'auditeur interne doit être rattaché au niveau
le plus haut de la hiérarchie

v ne peut pas intervenir comme opérationnel

v ni exercer un contrôle des personnes (contrôle
interne ou inspection)

- d'assistance du management

v Optimaliser le fonctionnement de l'organisation

v Encourager un contrôle efficace à un coût
raisonnable par des:

§ enquêtes et analyses

§ évaluations

§ recommandations et avis

§ informations

v Le manager à une obligation de résultats

v L'auditeur interne a une obligation de moyens:

§ méthodologie et normes

§ indépendance

§ pas d'implication opérationnelle

- d'appréciation du contrôle interne

v Le contrôle interne c'est l'ensemble des actions
entreprises par le management et le personnel en vue de fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs.

v L'audit interne est une fonction d'appréciation et
d'évaluation dont la tâche essentielle est, notamment, la
validation du contrôle interne.

· Intervient

- sur mandat de la haute direction

- dans le cadre d'une mission générale

· Privilégie

- le conseil

- la coopération avec les audités

· Les différents types d'audit

- Audit opérationnel

- Audit de conformité

- Audit financier

- Audit de management

- Audit stratégique

- Audit I.T. & I.S.

- Audit de sécurité

Bien d'autres outils et supports sont disponibles pour
communiquer dans l'entreprise : la note d'information, l'avis financier,
la lettre circulaire, les portes ouvertes, la balade dans l'entreprise,
l'entretien annuel ou biannuel, le minitel, le journal interne etc. Mais la
liste est exhaustive. Nous avons jugé qu'il n'était d'aucune
nécessité de les développer plus précisément
tant la liste est longue Cela dit il ne faut pas les négliger pour
autant car ils peuvent tous avoir leur importance suivant le type, la taille de
l'entreprise concernée et bien entendu selon la sensibilité du
personnel à chacun de ces outils

4) L'intranet:

Définition : L'Intranet est un
réseau privé d'entreprise, utilisant les techniques de l'Internet
(courrier électronique, liens hypertexte et moteurs de recherche), mais
en circuit privé (réservé aux membres d'une même
entreprise). Il permet, à moindre coût et en toute
sécurité, le transport et le partage de textes, d'images et de
son, entre les différents membres d'un groupe, quel que soit l'endroit
où ils se trouvent.

De plus, l'Intranet offre généralement un moyen
d'accès à l'Internet, mettant ainsi à la disposition de
ses utilisateurs des sources d'information et de communication externes.

Intranet : une opportunité pour renforcer la fonction
communication interne

L'Intranet induit de sérieux bouleversements dans les
mentalités et les modes de fonctionnement. En effet, il n'est plus
nécessaire d'être dans une même unité
géographique pour réfléchir et travailler ensemble. Les
forums de discussion se multiplient à l'échelle de l'entreprise,
à l'instar de ce qui se passe sur l'Internet. Des liens professionnels
se créent, d'un autre type, basés sur la seule contribution
intellectuelle.

L'abolition des frontières dans le temps et dans
l'espace et l'échange d'une information en simultané entre tous
les collaborateurs favorisent la réactivité de l'entreprise.
Cette coordination peut s'avérer déterminante lors de la prise de
décisions importantes au siège : changement d'orientation
dans la production, une nouvelle politique des prix, l'aboutissement de
négociations salariales sont ainsi pris en compte simultanément
par toutes les entités de l'entreprise

L'annuaire-organigramme électronique représente
une de ces opportunités. Il se révèle être
indispensable à la fonction communication interne sur l'intranet :
il donne l'état précis et détaillé de la liste de
l'ensemble des individus connectés au réseau. Il délimite
ainsi l'ensemble des possibilités de connexions entre personnes, et
permet ainsi de déterminer qui doit recevoir quel message.

L'implication de la direction générale est un
facteur critique de réussite. Le rôle d'entraînement du
directeur général est décisif pour légitimer des
projets nécessairement transversaux, supposant une collaboration entre
les services qui n'ont pas toujours l'habitude de travailler ensemble. Pour un
souci d'exemplarité, les responsables doivent être les premiers
à s'en servir.

Après la direction générale, ce sont les
collaborateurs qu'il faut sensibiliser, puis accompagner dans leur
découverte de l'outil intranet. Ils doivent être convaincus de son
utilité concrète. Pour cela, la fonction communication interne
peut proposer des formations par niveau à l'ensemble des
salariés.

Enfin, disposant de davantage d'outils et moins soumis
à un système hiérarchique dans leur recherche
d'information, les salariés sont incités à passer d'une
logique d'obéissance à une logique de responsabilisation et
d'autocontrôle. Chaque employé peut participer aux échanges
d'informations et laisser libre cours à sa créativité. Ils
peuvent à la fois plus communiquer et surtout partager davantage.

8 Evolution
des moyens de communication : les NTIC




Les grandes tendances des NTIC dans les entreprises
européennes

Ø Les NTIC : un outil d'information/de communication et de
relation-client....

Pour les entreprises européennes, les NTIC permettent
tout d'abord d'améliorer l'information et la communication. Les
bénéfices des NTIC (via l'e-mail, puis l'Internet) sont dans
l'ordre décroissant :

- Un gain de temps et un accès immédiat à
l'information,

- Un accès au monde/au marché,

- Une facilité pour traiter tout type de document
"lourds ou complexes" (e-mail),

- Une amélioration de la connaissance,

- La possibilité d'être connu en quelques mois,
voire de devenir leader rapidement.

Les bénéfices qui reviennent le plus souvent
sont, l'amélioration de la connaissance, l'amélioration du
service client, l'adaptation aux besoins spécifiques des clients
(marketing personnalisé), la rationalisation des process et
procédures internes pour accroître l'efficacité, la
traçabilité des produits et services et la meilleure gestion, le
suivi et le contrôle des fournisseurs " On-line ".

Ø ... plus qu'un moyen d'augmenter les ventes

Pour les entreprises, l'e-commerce n'est pas encore un
véritable outil de vente mais représente une vitrine
nécessaire (site Web). La majorité des entreprise déclare
utiliser Internet pour s'informer sur les produits et les prix mais
achète et ne vend peu, citant spontanément les problèmes
de sécurité des transactions, ainsi que le faible
développement et le manque de fiabilité de la logistique comme
principaux freins.

La réduction des coûts induites par les NTIC est
également considérée comme difficile à mesurer.
Manquant de recul, les entreprises, bien que conscientes des gains de
productivité induits par les NTIC, peinent à évaluer le
retour sur investissement.

Ø Les freins au développement des NTIC dans les
entreprises

Les freins structurels à l'adoption des NTIC sont tout
d'abord les difficultés que représentent pour l'entreprise
l'adaptation de son organisation interne et la modification de ses process et
procédures. Par ailleurs, l'incertitude quant aux choix technologiques
et leur retour sur investissement est une difficulté ressentie
fortement. Les dirigeants informatiques soulignent ainsi leur difficulté
à favoriser l'introduction de nouvelles technologies et ce, à un
rythme adapté aux besoins réels de l'entreprise et dans un cadre
budgétaire contrôlé.

Au delà des freins structurels, il existe des freins
psychologiques : la peur du changement, le manque d'information, de
connaissance ou de compétence ; et parfois (beaucoup plus rarement) la
résistance de la Direction. Ces freins psychologiques sont toutefois
moins importants dans les entreprises de plus de 500 salariés, qui ont
déjà mis en place des projets liés aux NTIC, et ont donc
dédramatisé le processus par une forte implication de
l'interne.

La sécurité de l'information et des transactions
demeure un enjeu essentiel, et un frein non négligeable, cité
spontanément dans toutes les entreprises européennes.

Enfin, les entreprises les plus avancées dans
l'utilisation des NTIC (les entreprises européennes de + de 500
salariés) évoquent le risque de déshumanisation
associé au monde virtuel créé par les NTIC. Cette
apparente contradiction indique qu'une fois franchies les étapes de mise
en place des NTIC, le rôle de l'humain dans les relations internes et
externes reprend tout sa valeur.

Ø Que faire pour faciliter l'adoption des NTIC dans
l'entreprise ?

Les entreprises donnent elles-mêmes des recettes
éprouvées : implication et communication au sein de l'ensemble de
l'entreprise, " c'est l'affaire de tous ". Elles insistent également sur
la nécessité de repérer et agir sur les changements
nécessaires en amont, pour ne pas les subir ou les faire subir. Ceci
apparaît comme le meilleur moyen pour éviter tout rejet.

En conclusion, on peut clairement dire que les NTIC sont de
plus en plus intégrées par et dans les entreprises, partout en
Europe. Les entreprises ont une bonne compréhension des
bénéfices induits, le principal d'entre eux étant
l'amélioration de la communication et de l'information (l'E-mail est
l'outil indispensable par excellence). L'impact des NTIC sur l'organisation de
l'entreprise est radical. L'entreprise doit donc s'y préparer
structurellement et psychologiquement. Le " virtuel " ne doit pas tuer "
l'humain " et les individus doivent conserver toute leur valeur.


8.1.1.1 Le courrier
électronique




A quoi peut servir une messagerie électronique ? A
envoyer (et recevoir) toute sorte de documents : du courrier
professionnel, de la correspondance personnelle, des notes de service, des
graphiques, dessins, photos, courrier publicitaire... mais elle permet
également de s'abonner à des revues électroniques. La
messagerie électronique sert enfin à participer à des
groupes de discussion ou forums, professionnels ou non, sure des thèmes
très variés (économiques...). L'e-mail est de loin
l'application la plus utilisée sur Internet.

De nombreux avantages...

- Moyen de communication rapide, fiable et
économique,

- le courrier électronique est à la fois un
complément et une alternative au fax, au téléphone et au
courrier postal.

- Permet de récupérer tous types de documents
(tableaux, textes, photos...)

- manipulation enfantine et résultat immédiat

- moins intrusif que le téléphone puisque pas de
contraintes de temps, de disponibilité

- coût moindre que le téléphone ou le
fax

- plus sûr : pas de conditions de transport pouvant
être affectées

....Et quelques dangers

- problèmes de confidentialité, peut faire
l'objet de « cambriolage informatique »

- absence de filtrage : les spams publicitaires

Une campagne de mailing ou la création d'une liste de diffusion sont des éléments de marketing direct qui
contribuent fortement à l'accroissement du trafic d'un site et à
la fidélisation de la clientèle existante. Ces pratiques sont
souvent regroupées sous le terme d'"e-messaging". Quelle que soit la
solution retenue, en interne ou en externe, l'entreprise doit dans tous les cas
prouver la conformité de sa démarche avec le droit
français sous peine de gros risques juridiques. Les bases d'informations
sur les clients doivent être soumises à la CNIL, qui vise à
faire respecter le droit du consommateur ainsi que la réglementation
relative à l'exploitation de fichiers. L'envoi d'e-mails en masse est
une pratique illicite en France lorsque la publicité n'a pas
été sollicitée par son destinataire. L'envoi de
publicité traditionnelle sur papier est gratuite, alors que le
spam induit un coût de connexion. Enfin, l'"e-messaging"
s'inscrit dans le cadre de la réglementation du marketing direct :
l'internaute doit pouvoir s'opposer à tout moment au traitement
informatique de ses données personnelles.

Les points clés d'un bon e-mail :

Le choix de l'objet :

Le choix de l'intitulé du titre du message est
fondamental car il doit déclencher l'envie d'ouvrir l'e-mail.


La formulation et la
présentation :

Rédigez un message simple, court, direct.
Privilégier les « merci »,
« cordialement », « à
bientôt ». Aérer la mise en page. N'oubliez pas
d'accentuer le texte. Il ne faut pas non plus hésiter à
multiplier les liens et les incitations au clic (cliquez ici !) au sein
d'un même message pour profiter pleinement du caractère interactif
d'un e-mail.

La personnalisation :

La signature doit comprendre nom adresse, fonction dans le
cadre d'un échange professionnel. Penser à mettre en copie
d'autres correspondants dans le champs CC si nécessaire. L'e-mail gagne
en efficacité lorsqu'il reprend, dans son titre ou dans son texte, les
éléments personnels de son destinataire : son nom, son
âge, etc.

La longueur du message :

La lecture sur écran étant moins confortable
que la lecture papier, il ne faut pas abuser de la longueur des e-mails et
veiller à proposer des paragraphes courts et des titres mis en
évidence.

Tester, tester et retester

Alliées aux coûts de production quasiment nuls
des messages, les possibilités de mesures très fines et en temps
réel des résultats permettent de tester ses envois rapidement et
à peu de frais. Il est ainsi très simple de tester deux
intitulés différents d'un même message sur deux
échantillons, afin de ne retenir que le plus efficace pour une diffusion
sur l'ensemble de la liste des destinataires.

8.1.1.2 Les
blogs




Ø Un nouveau type de communication interne

Les blogs peuvent être crées sur le réseau
interne de l'entreprise (et donc rester confidentiels) avec des logiciels
serveurs. Chez Disney et à la BBC, ce sont des collaborateurs de
l'entreprise qui ont eu l'idée de lancer leurs blogs interne
d'eux-mêmes. Ils ont commencé à y écrire les projets
sur lesquels ils travaillaient, leurs comptes rendus de réunions et les
besoins qu'ils avaient. Rapidement, leurs blogs accessibles à tous ont
fait le tour de l'entreprise, généré de nombreux
commentaires et suscité la création de nouveaux blogs. Leur
caractère "bottom-up" accélère la diffusion de
l'information et le travail collaboratif. Ainsi, plus de deux cent weblogs sont
présents chez Disney, des dizaines à la BBC, et toute
l'entreprise peut s'informer facilement sur les actions et besoins en cours de
tel ou tel département qui utilise les blogs. Ils créent une
transparence sans précédent dans l'entreprise et sont beaucoup
plus vivants que les sites Intranet classiques par leur facilité de
publication et de consultation.


8.1.1.3
Internet




Ø Comment créer son site facilement

C'est un espace crée par l'entreprise pour informer et
initier une relation qui est le point de départ, le coeur du
système. Quel que soit le domaine d'activité de l'entreprise
concernée, ce site est le premier d'un système à palier
qui repose sur la notion virtuelle (thématique, sociologique,
professionnelle, culturelle...). Il s'agit de fédérer des
internautes dans la durée avec un site permanent, ou de manière
précaire autour d'un événement. L'entreprise se constitue
ainsi un fichier de clientèle ciblé, qu'elle va pouvoir suivre -
et satisfaire - individuellement.

Le site permet ainsi une communication relationnelle ou
« one to one » : en échange d'information
qu'elle met à la disposition des internautes, l'entreprise se constitue
des bases de données fines, précises, mises à jour en
permanence.

Le retour sur investissement doit nécessairement
s'apprécier à moyen terme, le temps de faire connaître son
site, d'y attirer les visiteurs, de les faire participer, de les
fidéliser.

La création d'un site web

La création d'un site web absorbe la majorité
des dépenses consacrées au multimédia.

Pour apprécier la qualité d'un site, 4
critères sont à prendre en considération : le design,
l'arborescence, la qualité des services ainsi que le temps de
chargement. Voici quelques conseils techniques pour concevoir un site
web :

- Elaborer un plan du site lisible.

- Dresser un mode d'emploi du site avec des grands chapitres
selon les utilisateurs

- Prévoir un bouton « Home »

- Offrir une possibilité d'entrée
Français/Anglais en premier choix

- Trouver un juste équilibre entre les animations
visuelles et la lenteur du téléchargement (directement
proportionnels)

Des progrès doivent être encore faits pour que
les sites français rattrapent leurs grands frères - et
précurseurs - américains....

Attention, on ne peut se contenter de concevoir un site web,
il faut aussi en assurer la maintenance : mise à jour des
informations, réponse au courrier....On doit sans cesse évoluer
en contenu et en fonctionnalités et cette régie doit être
envisagée en termes logistiques et budgétaires.

Enfin et surtout, la qualité d'un site, chargée
de véhiculer l'image de la marque et son message, s'appréciera en
fonction de sa capacité à avoir « rempli son
contrat ». Car, soyez-en bien persuadé, la réalisation
d'un site web n'est pas une simple production créative, loin s'en faut.
L'interactivité n'est pas un gadget : c'est un outil au service
d'objectifs clairs et prédéfinis.

Combien coûte la création d'un site
Internet ?

Le coût d'une création d'un site web
s'échelonne entre 1500 euros pour une simple présence de quelques
pages, et plusieurs dizaines de milliers d'euros. « il faut
être sérieux et arrêter de croire qu'on peut réaliser
un site web de qualité pour 1500 euros. Il faut au minimum 15500 euros
pour un site vitrine et davantage pour un site transactionnel »,
explique un professionnel de la conception de sites.

Dans une étude sur les sites institutionnels ne faisant
pas de commerce, il ressort que le matériel représente 15% du
coût d'un site, les études et la planification 15%, les logiciels
et le développement informatiques 30%, la création de la charte
graphique, des arborescences et des contenus 40%.

9 Les freins
et obstacles de la communication interne




La communication est-elle réservée aux
grandes entreprises ?

Distinguons 2 choses :

- la structuration d'une fonction communication interne En
moyenne 80% des grandes entreprises (plus de 500 salariés) ont une
fonction communication spécifique

- La nécessité d'une communication interne On
peut penser que dès qu'il y a plus de 10 personnes, la communication ne
se fait plus de façon naturelle

Le chiffre de 10 se retrouve d'ailleurs dans de nombreux
seuils :

· plancher de plusieurs obligations sociales

· plafond d'une entreprise artisanale

· chiffre au delà duquel le nombre de
dépendances hiérarchiques peut devenir un frein à la
fluidité des relations (un bon râteau managérial a 7
dents)

La fonction communication interne est peut-être
réservée aux grandes entreprises, mais les comportements de
communication concernent tout individu en relation avec d'autres

Les couples le savent bien !

La communication interne ne se mesure pas

Imaginons un médecin qui ne se soucierait pas de
l'effet des médicaments qu'il prescrit, un professeur qui ne testerait
jamais les connaissances de ses élèves.... Un tel manque de
professionnalisme fait frémir. Pourtant, dans certains cas, on n'est
pas très éloigné de la vérité

Si la communication externe a développé ses
propres outils de mesure (post-tests, études d'impact ou d'image), la
communication interne reste encore en retrait : un tiers seulement des
responsables de communication interne des entreprises mesurent les
résultats de leurs actions Ainsi, la majorité d'entre eux ignore
tout du taux de lectorat de leur journal interne, du degré de
satisfaction des participants à la dernière ou de la
qualité des relations les équipes et leur encadrement Et de
nombreux outils existent La qualité d'un climat social est difficile
à mesurer, mais la difficulté ne justifie pas l'absence

La communication interne est-elle affaire de
spécialistes ?

Reprenons les 3 champs d'application de la communication interne
et les rôles respectifs de chaque salarié, de l'encadrement et de
l'entreprise

Le responsable de la communication n'est pas qu'un
opérationnel, c'est aussi et surtout un facilitateur : son
rôle est de faciliter et d'encourager l'ensemble des pratiques de
communication interne Il appartient à chacun de faire preuve
d'écoute, de dialogue, d'implication et de cohésion La
communication est un comportement ; C'est donc l'affaire de tous.

Ø Sketch (cf annexe)

10 Comment évaluer la communication





Il n'est pas toujours aisé de mesurer les effets de la
communication interne, comme ceux de la communication externe d'ailleurs, faute
de temps et/ou de moyens. Dans ce domaine, l'empirisme l'emporte souvent sur
toute autre approche : si tout va bien, la conclusion est vite tirée que
la communication interne est globalement performante.



Les critères
objectifs :

Certains aspects de la communication
interne sont facilement mesurables. Ils supposent la mise au point de quelques
outils :


· des questionnaires dans le journal interne


· des boîtes à idées ou à
suggestions


· la consignation du nombre d'appels
téléphoniques reçus (pour le lancement d'une
opération, par exemple)


· la consignation du nombre de présents aux
réunions


· la consignation du nombre de documents
demandés


· la fréquentation du siège de
l'association


Les critères subjectifs :





Plus difficiles à prendre en compte, et surtout
à analyser, ils donnent une idée plus fine du degré de
motivation et d'implication des membres de l'association. Ils
représentent l'aspect qualitatif des critères objectifs :


· perception du journal interne (est-il attendu ? lu ?
conservé ? suscite-t-il des questions les membres de l'association
proposent-ils des articles ou des sujets d'articles)


· les suggestions venant de la base portent-elles sur des
points de détail ou visent-elles à enrichir la réflexion
et l'action de l'association) ?


· les réunions internes apportent-elles des
solutions ou font-elles apparaître régulièrement des
tensions ou des antagonismes systématiques ?


· les opérations de communication externe
suscitent-elles l'indifférence, l'hostilité ou le soutien des
membres de l'association ?



11 Comment améliorer la communication





· L'amélioration de la communication à
l'intérieur de la culture de l'entreprise de telle manière
à ce qu'elle contribue à la qualité de vie du staff (le
style de communication utilisé par les responsables devrait encourager
la coopération interprofessionnelle et l'acceptation mutuelle)


· L'amélioration de la communication entre le
personnel et les clients de telle manière à ce qu'elle soit
guidée par le respect et les valeurs humaines


· L'accroissement de la quantité et de la
qualité des informations, de la communication et des différents
programmes mis en place


· L'amélioration de la communication et de la
coopération entre les différents services, les initiatives de
promotion, ainsi que les groupes de volontaires et les différentes
organisations extérieures et ainsi aider à optimaliser les liens
entre les différents acteurs du secteur


· Le développement des systèmes
d'information qui mesurent les effets de la politique de communication

12 Intervention d'Evelyne Byron Ramelet sur la communication
externe




Comment communiquer ?

Les outils de la communication

Qui communique ?

Relation presse et entreprise

La communication par le visuel

L'importance d'Internet dans la communication
d'entreprise

Le marketing relationnel

Quelques conseils pratique

Bibliographie


· Les Cahiers de la Communication interne (commande
sur le site http://www.afci.asso.fr/


· La communication interne de l'entreprise -- Thierry
Libaert, Nicole d' Almeida


· L'intelligence des autres -- Pierre Labasse


· La communication interne au service du management
-- Philippe Détrie, Catherine Meslin-Broyez


· La communication interne : les clés d'un
renouvellement -- Alex Mucchielli


· L'entreprise communicante -- François
Bonneux

- La communication interne de l'entreprise - Thierry Libaert,
Nicole d'Almeida

- Entre management et marketing - Jean-Pierre Beal, Pierre
André Lestocart

- Réseaux et programmes de communication interne -
André-A Lafrance

- La Communication interne au service du management - Philippe
Détrie, Catherine Meslin-Broyez

- La communication interne en entreprise - Claude Duterme

- Les méninges du management, GRH et communication
interne - Alain Labruffe

- La communication interne : les clés d'un
renouvellement - Alex Mucchielli

- La communication interne dans une P.M.E - Gérard
Regnault

- Communication interne et coordination de l'action -
Vincent-Bernard Nicotri

- L'entreprise communicante - Boneu

- Le théâtre d'entreprise #172; Béatrice
Aragou-Dournon, Philippe Détrie

- La communication d'entreprise - P.Morel

- Comment développer la communication interne - P.Morel


- L'intelligence des autres - Pierre Labasse

- Audit de la communication interne - B.Henriet, F.Boneu

- La stratégie du projet latéral - Bruno Cesar,
O.d'Herbemont

- L'entreprise multiculturelle - F.Trompenaars

- Les métiers de la communication - Studyrama

Webographie

www.afci.asso.fr

www.aacc.fr

www.onisep.fr

www.apec.fr

www.phosphore.com

www.studyrama.com

www.strategies.fr

www.toutsurlacom.com

Annexe 1


13 Sketch sur la communication d'entreprise









14 Objectif : divertir sur les difficultés de
la communication interne

Les personnages :

- Boris, jeune cadre dans une agence touristique

- Jean-Luc, attaché de direction auprès du
président

- Voix off

Présentation :

Boris travaille à l'agence Duval. C'est un jeune cadre
direct et enthousiaste mais il se sent isolé : il déplore le
manque général de communication dans l'entreprise. Il s'est
entretenu de ce problème avec Mr Pons directeur de la communication dans
l'agence.

Jean-Luc est un cadre supérieur ambitieux et le
président du siège lui a demandé un rapport sur les
opinions de Boris en matière de communication, l'entretien entre Boris
et Mr Pons s'étant mal passé. Jean-Luc et Boris se connaissent
depuis quelques années, d'où un tutoiement.

L'action démarre au moment où Jean-Luc entre
dans le bureau de Boris :

Jean-Luc frappe à la porte

- entre Jean-luc ! bonjour, comment vas-tu ?

- très bien Boris et toi ?

- tout va bien, assieds-toi donc, tu veux un
café ?

- non merci, je viens juste d'en prendre un

- alors de quoi voulais tu me parler JL ?

- tu ne connais pas la raison de ma présence ?

- non, Mr le directeur m'a juste dit de me tenir à ta
disposition autant que tu le souhaitais.

- je suis venu parce que...il semblerait que tu ais une
approche assez personnelle de la communication dans la société et
notre président m'a demandé de lui faire un rapport à ce
sujet. Tu sais, notre président croit beaucoup à la
communication. Il faut communiquer aujourd'hui pour exister. Ne rien faire
c'est au mieux laisser communiquer les autres à notre place.

- Et bien ! ça change du précédent
qui nous disait : « taisez-vous quand je dialogue !».
On racontait que pour supprimer les bruits de couloir, il voulait y interdire
la circulation, remarque, ça doit être assez marrant de voir les
gens entrer et sortir par les fenêtres !

- C'est vrai qu'il était terriblement secret. Sa
secrétaire me disait qu'il cultivait tellement la confidentialité
qu'il ne pouvait même pas relire ses brouillons !

- Le genre à mettre des lunettes noires quand il
téléphone...enfin ça change.

Mais si le président t'envoie ici, c'est qu'il doit
avoir une idée derrière la tête !

- Certainement... mais il m'a simplement demandé de
recueillir ton opinion sur la communication dans l'entreprise.

- C'est beaucoup d'honneur, beaucoup trop même
non ?

- Je ne sais pas. Dis-moi, je crois que tu as eu
récemment un entretien avec le nouveau directeur de
communication ?

- Pons ?

- Oui et que cela ne s'est pas très bien
déroulé.

- Euh...je lui ai demandé de venir à l'agence.
Je trouve personnellement qu'on ne communique pas bien dans l'agence et je
voulais en discuter avec lui.

- Et que s'est-il passé ?

- Et bien d'abord, il voulait que je monte au siège. Je
n'étais pas d'accord.

- Il est tout de même venu.

- Oui, ça me semble le B-A-BA de la communication, et
puis je n'ai pas pu en placer une ! il m'a parlé de ses deux
nouveaux livres...mais aucune écoute de mes problèmes ou de mes
propositions. La seule chose qu'il m'a dite, par hasard entre deux arguments
pour vendre ses bouquins, c'est : « on ne rencontre
l'information que si l'on a rendez-vous avec elle ». tu parles d'un
soutien efficace !

- Et quels sont les problèmes dont tu lui as
parlé ?

- C'est simple on ne sais rien ici, on est informé de
rien.

- Tu ne reçoit pas notre journal interne ?

- Bof, on sait déjà tout ce qui s'est
passé avant de le recevoir. Et ça me fait plutôt mal au
coeur de voir tout cet argent dépensé en reportages dans notre
filiale du Maroc ou en photos...

- Il y a des articles de fonds, des rubriques
intéressantes, non ?

- Bof. C'est surtout la voix de son maître. Tu veux
vraiment savoir ce que j'en pense ?

- Je t'en prie, je suis venu pour ça.

- C'est un mélange de bulletin paroissial et de journal
officiel.

- Tu as gardé ton goût pour les formules
sévères !

- Essaies de le mettre en vente ! personne de
censé n'ira acheter ce canard. Pas même un pigeon...

- Tu n'as pas l'impression que tu y vas un peu fort ?

- Ecoutes. Je ne connais pas la raison exacte de ta venue,
mais je peux te dire que l'information ici est nulle.

- Expliques-toi.

- Et bien, depuis que je suis à Duval on ne m'a jamais
présenté l'entreprise. A si ! j'ai reçu une plaquette
luxueuse sur notre projet d'entreprise. La seule chose nouvelle que j'y ai
appris, c'est qu'il paraîtrait que j'ai été consulté
pour son élaboration...tiens, autre exemple : quand on a
changé de président l'année dernière on l'a tous
appris par la radio. Agréable...

- C'est une nomination assez politique, c'est normal...

- Moi je ne trouve pas. Tiens encore...tu sais qui m'a apprit
qu'on avait recruté Pons ? un de mes copains que travaille dans la
pub.

- Là aussi, nous sommes obligés de
prévenir l'extérieur avant.

- Enfin, c'est très irritant d'être toujours les
derniers prévenus alors que l'on est les premiers concernés...moi
j'étouffe dans cette agence.

- Pourtant, je connais bien ton directeur d'agence. Il m'a
souvent dit que sa porte vous était toujours ouverte.

- Ça ne m'étonne pas, il n'est jamais
là ! et puis la politique de la porte ouverte, c'est du pipeau.
C'est uniquement pour se donner bonne conscience. L'information il faut la
diffuser.

- Il vous réunit régulièrement, je
crois.

- Mais il est lui-même incapable de nous donner une
information cohérente. Dire qu'un directeur est payé pour
indiquer la direction ! je suis sûr que la plupart ne

peuvent même pas dire ce qu'ils vont faire
eux-mêmes le lendemain. Comment peuvent-ils diriger des gens dans ces
conditions là ?

- Tu t'entends bien avec le directeur ?

- Très bien. Enfin, de mon côté...

- Et avec les autres personnes de ton agence ?

- Oui ça va...

- Parce que je me suis laissé dire que tu serais peu
constructif.

- Qui t'as dit ça ?

- Pas mal de gens. Je me suis renseigné avant, tu
sais.

- Non, je suis critique. De façon positive. Ecoutes,
l'autre jour, en réunion cadres, le directeur propose de nous distribuer
une prime de résultat. Très bien. mais tu sais quel était
le montant ? 12 euros 50... et personne n'a rien dit.

- Il paraît que tu es monté sur tes grands
chevaux en disant que sa prime c'était la déprime.

- Tu es bien informé.

- J'ai l'habitude de bien préparer mes dossiers.

- C'était nul cette prime. Et ce qui m'a surtout
énervé, c'est la passivité des autres...ce qu'ils ont de
plus profond, c'est leur silence.

- Ce n'est pas une raison pour exciter les esprits.

- Les esprits ! drôle de nom pour tout ces
amorphes.

- Peut-être, mais résultat, la prime a
été supprimée.

- Ça ne change rien. 12 euros 50, ça ne leur
permettrait même pas de s'acheter le bouquin « je m'affirme en
10 leçons » !...tu aurais fait autrement ?

- Là n'est pas la question Boris. Les remises en cause
peuvent être profitables, mais pas au détriment de la
cohésion d'une équipe de cadre.

- Ouah ! quelle langue de bois ! parlons-en des
cadres. Des structures rigides autour d'un vide, oui !

- Toi j'ai l'impression que tu es dans l'encadrement comme
d'autres sont dans le brouillard. Complètement égarés.

- Ecoutes, je dis tout haut ce qu'on pense tout bas. J'aime
bien mon boulot, mais rien ne communique ici. A part les bureaux du directeur
et de sa secrétaire...

- Je suis sûr que tu y es pour quelque chose,
même pour beaucoup dans ce manque de communication.

- Pourquoi ?

- C'est bien toi qui a fait courir le bruit un jour, qu'une
équipe de consultants devaient débarquer le lendemain matin pour
auditer tout le siège.

- Oui

- Tu te souviens de la panique que tu avais
créée ? tout le monde avait cru à une inspection.
Personne n'avait travaillé de toute la journée.

- A oui ! tous les gens vidaient leur bureau de leurs
affaires personnelles. Un vrai déménagement. Quand on voit tous
ces jardins secrets, on peut s'interroger sur la notion de culture
d'entreprise.

- A ta place je ne saurait pas trop fier. Maintenant plus un
seul consultant ne peut mettre les pieds à Duval.

- Tant mieux ! ça fera des économies.

- Tu n'arrêtes pas de dire que tout est nul, tu
critiques sans arrêt. Tu fais courir des bruits...de la part d'un cadre,
ce n'est pas acceptable.

- Mais je veux bien faire. mais je ne peux pas. Quels sont les
moyens à ma disposition ? j'ai tout essayé. Mon boss n'est
jamais là, le directeur de la communication ne sait que parler de lui...


Le téléphone sonne, Boris décroche. Il
est en conversation avec le directeur de l'agence.

- excuse-moi, c'était le directeur. Il me propose le
poste de correspondant de communication, tu vois que je ne suis pas si mauvais
que ça !

- c'est le comble ! je viens ici pour essayer de
comprendre ton attitude et tes pratiques en matière de communication, et
on te propose un poste de correspondant. C'est incroyable !

- pourquoi ? je ne vois vraiment pas pourquoi tu m'en
veux.

- Tu es incapable d'assumer un tel poste, mon pauvre ami. Un
poste de correspondant demande plus de docilité. Ce n'est pas un poste
de directeur de communication. Tu ne feras qu'agacer. Qu'a-t-il dit au
téléphone ?

- Qu'il fallait quelqu'un de bon niveau, qui passe bien
partout, qui ait le sens critique...et qui ait surtout envie de le faire. Il a
même ajouté que j'étais de la race des communicants.

- Oui mais alors, plutôt fin de race, non ?

- Euuuuuuu....mais je comprends pas la différence que
tu fais entre un correspondant et un directeur.

- Un directeur dispose de beaucoup plus de pouvoir qu'un
correspondant. Le premier est un moteur, le second une courroie de transmission
et cette dernière fonction requière tout sauf de
l'indépendance.

- Ce n'est tout de même pas une courroie de
soumission ?

- Non. Mais ce n'est certainement pas ton profil non plus. Je
ne sais pas ce que je vais mettre dans mon rapport mais j'ai peur de ne pas
être très positif envers toi.

- Tout ce que je demande et que j'ai demandé à
Pons, c'est une communication vrai, authentique. Pas ces trucs air
conditionné, sans relief, sans saveur...

- J'aimerai bien savoir dans le fond ce que tu penses de notre
communication interne.

- Je peux être direct ?

- Vas-y je ne crains plus rien...

- Il faut tout revoir. Les notes de service
illisibles...remarque, ce n'est pas grave, il y en a toujours une autre qui
annule et remplace les précédentes...ou le livre d'accueil devenu
carrément un document pour historiens.

- A t'écouter tu es le seul à savoir
communiquer !

- Un. Ce n'est pas de la communication, c'est une vaste
propagande euphorisante et deux, elle est tellement interne que c'est devenu un
grossier gargouillis gastrique.

- Comment peux-tu accepter une seconde de devenir
correspondant en tenant un tel discours ?

- Mais justement, c'est pour y remédier. Communiquer,
c'est encourager l'expression des différences. Vous au siège,
vous voulez bien faire communiquer les gens, mais uniquement si ils sont
d'accord entre eux, et avec la direction. Tu sais, même chez les scouts
maintenant, ils n'ont plus peur d'organiser des débats durant leur
veillée.

- Boris, tu n'y songes pas ! imagines que tout le monde
à Duval se mette à t'imiter et à dire ce qu'il
pense ! grand dieu, l'anarchie !!! chacun aura le droit de dire ce
qui lui passe par la tête. (Boris secoue la tête). On ne peut pas
dire ou laisser dire n'importe quoi sous prétexte que chacun est
différent ou que tout le monde il est gentil.

- Je crois qu'un salarié épanouit fait un
salarié efficace...et donc a terme, tout le monde y gagne.

- Oui ! mais la communication, c'est d'abord un outil de
management pour associer chacun aux objectifs de l'entreprise. Destiné
au salariés, oui, mais en priorité au service de l'entreprise.

- Et bien je contribue indirectement au développement
de Duval, en dénonçant toutes ces insuffisances.

- A terme sans doute, mais certainement pas au moment de tes
critiques : elles se font au détriment de l'entreprise. Ta position
est ambiguë, Boris. Tu dois choisir ton camp : soit les
salariés, soit l'entreprise. Soit le social, soit la raison sociale.

Il se lève et quitte le bureau.

Boris avait également fait circulé une lettre
anonyme, annonçant d'un ton très ironique la prise de pouvoir du
nouveau président de l'agence, en signant « le dernier des
communicants ». Celle-ci ayant fait beaucoup parler d'elle. Les
doutes étaient levé quant à l'auteur de cette lettre
d'information. Cela dit, après cette réunion, Boris fut
malgré tout promut par le directeur du siège lui-même,
directeur de la communication. Malgré ce manque de tact total, le
président général a considéré qu'il avait su
relever les problèmes réels de la communication interne dans
l'agence ainsi que dans la société. C'est un jeune cadre
dynamique, ambitieux et surtout très compétent. Mais attention,
ce genre de situation n'est pas souhaitée pour autant, et il ne faut
prendre ce sketch en exemple. Celui-ci nous aura surtout permis de mettre en
évidence tant les problèmes de communication de l'information que
les problèmes de communication verbale dont vous aurez tous un jour
à faire face dans votre future entreprise.


Annexe 2